N1 Reading Part 4: 31 to 40

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デジタル技術の進展に伴い、企業を取り巻く環境は急速に変化している。とりわけスケジュールへの対応は、もはや一部署の課題にとどまらず、経営戦略そのものを左右する要因となりつつある。 札幌に本社を置くある企業では、総務部が主導して全社的な改革に着手した。既存の業務プロセスを徹底的に洗い出し、形骸化していた承認手続きを廃止したところ、意思決定の速度が大幅に向上したという。同じ時期に、横浜の支社でも同様の試みが始まり、開発部がその調整役を担った。 もっとも、改革が常に順風満帆だったわけではない。現場からは「従来のやり方を変える必要はない」という反発の声も上がった。管理職の一部からは「改革を急ぎすぎている」との懸念が示された。経営層は反対する社員との対話を重ねた。小さな成功事例を積み上げることで、組織全体の意識を徐々に変えていったという。 変革とは、技術の導入そのものではなく、人と組織の在り方を問い直す営みである。スケジュールを単なる流行語として消費するのではなく、自社の課題に即して捉え直すことこそが、持続的な競争力の源泉となるのではないだろうか。

でじたる ぎじゅつ の しんてん に ともない、きぎょう を とりまく かんきょう は きゅうそく に へんか して いる。とりわけ すけじゅーる へ の たいおう は、もはや いちぶしょ の かだい に とどまらず、けいえい せんりゃく そのもの を さゆう する よういん と なりつつ ある。 さっぽろ に ほんしゃ を おく ある きぎょう で は、そうむぶ が しゅどう して ぜんしゃてきな かいかく に ちゃくしゅ した。きぞん の ぎょうむ ぷろせす を てっていてき に あらいだし、けいがいか して いた しょうにん てつづき を はいし した ところ、いしけってい の そくど が おおはば に こうじょう した と いう。おなじ じき に、よこはま の ししゃ で も どうよう の こころみ が はじまり、かいはつぶ が その ちょうせいやく を になった。 もっとも、かいかく が つねに じゅんぷう まんぱん だった わけ で は ない。げんば から は 「じゅうらい の やりかた を かえる ひつよう は ない」 と いう はんぱつ の こえ も あがった。かんりしょく の いちぶ から は 「かいかく を いそぎすぎて いる」 と の けねん が しめされた。けいえいそう は はんたい する しゃいん と の たいわ を かさねた。ちいさな せいこう じれい を つみあげる こと で、そしき ぜんたい の いしき を じょじょ に かえて いった と いう。 へんかく と は、ぎじゅつ の どうにゅう そのもの で は なく、ひと と そしき の ありかた を といなおす いとなみ で ある。すけじゅーる を たんなる りゅうこうご として しょうひ する の で は なく、じしゃ の かだい に そくして とらえなおす こと こそ が、じぞくてきな きょうそうりょく の げんせん と なる の で は ない だろう か。