Reading Practice

Our Approach to the schedule

近年、多くの企業がスケジュールへの対応を迫られている。当社の総務部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、テストのプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。スケジュールはゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to hiring

近年、多くの企業が採用への対応を迫られている。当社の総務部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、テストのプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。採用はゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to training

近年、多くの企業が教育への対応を迫られている。当社の総務部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、テストのプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。教育はゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to the new feature

近年、多くの企業が新機能への対応を迫られている。当社の開発部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。新機能はゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to security

近年、多くの企業がセキュリティへの対応を迫られている。当社の開発部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。セキュリティはゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to performance

近年、多くの企業がパフォーマンスへの対応を迫られている。当社の開発部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。パフォーマンスはゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to quality

近年、多くの企業が品質への対応を迫られている。当社の開発部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。品質はゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to cost

近年、多くの企業がコストへの対応を迫られている。当社の開発部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。コストはゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to the schedule

近年、多くの企業がスケジュールへの対応を迫られている。当社の開発部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。スケジュールはゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to hiring

近年、多くの企業が採用への対応を迫られている。当社の開発部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。採用はゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to training

近年、多くの企業が教育への対応を迫られている。当社の開発部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。教育はゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to the new feature

近年、多くの企業が新機能への対応を迫られている。当社の営業部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。新機能はゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to security

近年、多くの企業がセキュリティへの対応を迫られている。当社の営業部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。セキュリティはゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to performance

近年、多くの企業がパフォーマンスへの対応を迫られている。当社の営業部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。パフォーマンスはゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

Our Approach to quality

近年、多くの企業が品質への対応を迫られている。当社の営業部でも、昨年から本格的な取り組みを開始した。 導入に先立って、まず現状の課題を洗い出した。その結果、設計のプロセスに多くの無駄があることが明らかになった。 改善を進めるにつれて、部門間の連携が強化され、作業時間は以前の半分近くまで短縮された。一方で、新しい仕組みに慣れるまでの教育コストという課題も残っている。 変化を恐れていては、競争に勝ち抜くことはできない。品質はゴールではなく、継続的な改善の出発点であると考えるべきだろう。

the new feature and Corporate Transformation

デジタル技術の進展に伴い、企業を取り巻く環境は急速に変化している。とりわけ新機能への対応は、もはや一部署の課題にとどまらず、経営戦略そのものを左右する要因となりつつある。 東京に本社を置くある企業では、開発部が主導して全社的な改革に着手した。既存の業務プロセスを徹底的に洗い出し、形骸化していた承認手続きを廃止したところ、意思決定の速度が大幅に向上したという。同じ時期に、大阪の支社でも同様の試みが始まり、営業部がその調整役を担った。 もっとも、改革が常に順風満帆だったわけではない。現場からは「従来のやり方を変える必要はない」という反発の声も上がった。管理職の一部からは「改革を急ぎすぎている」との懸念が示された。経営層は反対する社員との対話を重ねた。小さな成功事例を積み上げることで、組織全体の意識を徐々に変えていったという。 変革とは、技術の導入そのものではなく、人と組織の在り方を問い直す営みである。新機能を単なる流行語として消費するのではなく、自社の課題に即して捉え直すことこそが、持続的な競争力の源泉となるのではないだろうか。

Foreign Talent in Japanese Workplaces: development department

少子高齢化に伴う労働力不足を背景に、外国人材の受け入れは日本社会にとって避けて通れない課題となっている。とりわけIT業界では、Pythonをはじめとする技術に精通した人材の獲得競争が、国境を越えて繰り広げられている。 ある企業の開発部では、社員の三割を外国籍のエンジニアが占め、主にJavaを用いた開発を担っている。公用語を英語に切り替える選択肢もあった。だが、この企業はあえて「やさしい日本語」を共通語とする道を選んだ。曖昧な指示を避け、結論を先に述べるという原則を徹底したところ、日本人社員同士のコミュニケーションまで改善されたという。 一方で、課題も残る。研修の期間が短すぎるという声は、近年ようやく減りつつある。昇進の基準が不透明である、会議の発言機会が偏っている、といった指摘は依然として多い。制度を整えるだけでなく、評価の透明性を高め、多様な背景を持つ社員が能力を発揮できる環境を構築することが急務である。 多様性は、単なる理念ではなく、イノベーションの源泉である。異なる視点が交わるところにこそ、新しい価値が生まれる。日本の職場がその真価を発揮できるかどうかは、これからの十年にかかっていると言えよう。

Between Technology and Ethics: the new feature

人工知能の社会実装が進むにつれ、新機能をめぐる倫理的な議論が活発化している。利便性の向上と引き換えに、私たちは何を差し出しているのか。答えを一部の専門家だけに委ねることは、もはや許されないだろう。この問いに正面から向き合うことなくして、技術の健全な発展はあり得ない。 開発の現場では、レビューの段階から倫理的な配慮を組み込む「エシックス・バイ・デザイン」の考え方が広がりつつある。問題が起きてから対処するのではなく、設計思想そのものに価値判断を埋め込むという発想の転換である。ただし、テストの工程で点検するだけでは、この転換には届かないという指摘もある。 もっとも、倫理を語ることが技術革新の足かせになるという批判も根強い。開発の費用を押し上げるだけだ、との声もかつては聞かれた。だが、社会の信頼を失った技術が普及した例は、歴史上ほとんど存在しない。反対に、信頼を得た技術が急速に普及した例は数多く残されている。信頼こそが、技術が社会に受け入れられるための前提条件なのである。 技術者一人ひとりが、自らの仕事の社会的影響を想像する力を持つこと。それが、これからの時代に求められる専門性の核心ではないだろうか。最新技術を学び続ける力もむろん欠かせないが、それだけでは足りない。かつて、コードの一行は社内だけで完結するものだった。コードの一行が、誰かの人生を左右し得る時代に、私たちは生きている。

The Age of Career Autonomy for engineers

終身雇用を前提とした日本型雇用が転換期を迎えるなか、「キャリア自律」という言葉が注目を集めている。会社に人生を委ねるのではなく、自らの意思でキャリアを設計する。この発想は、エンジニアをはじめとする専門職の間で、急速に浸透しつつある。 春に実施されたある調査によれば、転職を「キャリアアップの手段」と肯定的に捉える回答者は、十年前の二倍に達した。夏に公表された追跡調査では、その割合が全体の半数に達している。一つの会社に勤め上げることが美徳とされた時代は、確実に終わりを告げようとしている。 もっとも、自律には責任が伴う。市場価値を維持するための継続的な学習、そして変化を恐れない姿勢。自らの強みを言語化する力もまた欠かせない。これらを欠いたまま組織を離れることは、自由ではなく漂流にほかならない。十分な準備を重ねたうえでの離職であれば、それは挑戦と呼べるだろう。 企業の側にも変化が求められる。社員の成長を支援し、選ばれる組織であり続けること。変化を拒む組織は、いずれ人材を失っていくにちがいない。個人と組織が対等な関係を結び直すことができたとき、日本の労働市場は新たな段階へと進むだろう。

Open Source and Corporate Strategy: Python

かつて「無償の趣味的活動」と見なされがちだったオープンソースソフトウェアは、今や産業の基盤そのものとなった。Pythonのエコシステムを支えるライブラリの多くは、世界中の開発者による自発的な貢献の上に成り立っている。 企業にとって、オープンソースへの貢献は慈善活動ではない。新機能に関わる基盤技術の方向性に影響を与え、優秀な人材との接点を獲得し、自社の技術力を世に示す。投資に見合う戦略的な意義が、そこには存在する。セキュリティのように社外の知見が欠かせない領域では、その効果はいっそう大きい。 日本企業の貢献度は、欧米と比べて依然として低いと指摘されてきた。一部の分野では貢献度が少しずつ高まるという見方もある。背景には、就業規則の制約や、社外活動への消極的な文化があるとされる。技術者数の不足を理由に挙げる声は近年ほとんど聞かれないが、社外活動を個人の活動と見なす企業は、なお少なくない。しかし近年、貢献を業務として認め、コミュニティ活動を評価制度に組み込む企業が現れ始めている。 使うだけの存在から、共に作る存在へ。その転換は、一朝一夕には成し遂げられない。だが、ソフトウェアが社会の隅々まで浸透した今、エコシステムへの貢献なくして、持続的な技術競争力は語り得ないのである。